Het geheim van succesvolle verandering: je team laten meedenken

Toen Oscar van Dijk zijn team bij het Nederlands Openluchtmuseum moest meenemen in een ingrijpende verandering, deed hij iets wat veel leidinggevenden schuw maken: hij gaf de controle uit handen. In plaats van precies voor te schrijven hoe het nieuwe bestelsysteem gebruikt moest worden, liet hij zijn mensen zelf de werkwijze ontwikkelen. "Dat vind ik ook belangrijk dat mensen de ruimte krijgen om zelf ook mee te denken. Ik hoef niet alles voor te kauwen," legt hij uit.

Het resultaat? Een team dat eigenaarschap voelde van de verandering en een implementatie die soepeler verliep dan verwacht. Oscar's aanpak biedt waardevolle lessen voor elke ondernemer die zijn mensen wil meenemen in plaats van voor zich uit te duwen.

Van top-down naar samen-op

Oscar's leiderschapsstijl ontwikkelde zich tijdens zijn jaren buiten de horeca. Als inventory analyst en inkoper in de medische sector leerde hij dat de beste oplossingen vaak ontstaan door verschillende perspectieven te combineren. "Daar deed ik prijsonderhandelingen ook met verschillende medicatieleveranciers," vertelt hij over een periode waarin samenwerking essentieel was.

"Daar heb ik echt heel veel geleerd. Ook op het gebied van inkoop maar ook locatiemanagement," reflecteert hij. In die rol ontdekte hij dat mensen die dagelijks met systemen werken, vaak de beste ideeën hebben voor verbetering.

Toen Oscar terugkeerde naar de horeca bij het Nederlands Openluchtmuseum, bracht hij deze ervaring mee. "Het zijn heel veel jonge mensen, op de hoogte van de nieuwe dingen. Ik ontdek ook niet alles zelf, ik krijg dat ook af en toe van mijn medewerkers."

Deze houding paste perfect bij de cultuur van het museum. "En ik denk dat dat goed is, want dat houdt ook wel weer scherp en bij de tijd," stelt hij vast.

De kunst van het loslaten

Toen de beslissing viel om bestelzuilen te implementeren in het Canon Café, had Oscar een keuze: alles tot in detail uitwerken, of ruimte laten voor input van zijn team. Hij koos bewust voor het tweede. "Wie drukt dan de bon af? Is dat de runner of is dat de barmedewerker?

Nou, en daar hebben ze uiteindelijk zelf - daar heb ik me niet zo heel erg mee bemoeid."

Dit loslaten vereiste moed. Als teamleider draag je uiteindelijk de verantwoordelijkheid voor het resultaat, maar je geeft het team de vrijheid om fouten te maken en te leren. "Dat hebben ze zelf tot een werkwijze gevormd die voor hun heel goed werkt."

Het resultaat was een systeem dat perfect paste bij de natuurlijke werkwijze van het team. De barmedewerker zet koffie klaar, de runner maakt het af met melk en suiker, drukt zelf de bon af, en gaat naar de tafel. "Simpel dat kan eigenlijk niet."

Deze werkwijze ontstond organisch, door uitproberen en aanpassen, niet door voorschriften van bovenaf.

Voortrekkers kiezen en koesteren

Een cruciale beslissing was het kiezen van de juiste mensen voor de voortrekkersrol. Oscar selecteerde Priscilla, leidinggevende van het Canon Café, en haar rechterhand Maud. "Zij hebben dat samen gewoon top opgepakt. En hebben echt die voortrekkersrol genomen."

Deze keuze was strategisch doordacht. Priscilla en Maud werkten dagelijks op de vloer, kenden de uitdagingen uit de eerste hand, en hadden het vertrouwen van hun collega's. "Dat heeft enorm geholpen. Zeker na de dagen dat het toch een beetje wrong. Een beetje lastig was."

Oscar investeerde in deze voortrekkers door hen mee te nemen op werkbezoeken naar andere locaties. "Ik heb Priscilla al in een vroeg stadium ook meegenomen op werkbezoek naar een locatie om samen eens te kijken, hoe ziet dit er nou eigenlijk uit in de praktijk."

Deze ervaring gaf hen niet alleen kennis, maar ook het vertrouwen om het team te leiden door de verandering. "En ik denk dat dat eigenlijk de sleutel is om dat dan toch met elkaar samen te doen en dat zij ook mee-eigenaren worden van het resultaat."

"Geef iemand een voortrekkersrol en laat ze ook eigenaar zijn van het proces. Ga niet alles top-down regelen."

Kritische vragen verwelkomen

In plaats van weerstand te vrezen, omarmde Oscar de kritische vragen die zijn plannen opriepen. "Je krijgt toch kritische vragen waar je van tevoren eigenlijk niet over hebt nagedacht. Dus ja, dat maakte het eigenlijk een heel leuk proces om te doen."

Die vragen kwamen van verschillende kanten: locatie van de zuilen, werkwijze, kwaliteitswaarborging, het visuele plaatje. "We kwamen uiteindelijk met een beter plan eruit van hoe je dat moet implementeren. Ja, dat houdt je goed scherp."

Oscar zag deze vragen niet als obstructie, maar als verrijking van het proces. "Het was ook wel weer een heel leuk proces en ik denk ook gewoon een hele leuke uitdaging om dat zo te doen."

Door kritiek serieus te nemen en samen naar oplossingen te zoeken, transformeerde hij potentiële tegenstanders in medeontwikkelaars van het nieuwe concept.

Ruimte voor verschillende reacties

Niet iedereen reageerde even enthousiast op de verandering. Oscar's aanpak was om verschillende reacties te accepteren zonder iedereen over één kam te scheren. "Die zijn er en dat is ook prima, die ruimte is er ook om gewoon die kritiek te uiten. Dat vind ik helemaal goed."

Zijn strategie was om te luisteren naar de feedback en te kijken welke elementen bruikbaar waren. "Ik probeer dan altijd wel te luisteren en te kijken welke punten we er dan uit kunnen halen waar we nog wat van kunnen leren."

Voor medewerkers die echt moeite hadden met het nieuwe systeem, bood de diversiteit van locaties binnen het museum een oplossing. "Er zijn er altijd een of twee die het toch echt niet leuk vinden of niet fijn vinden. Maar dat kan bij ons gelukkig ook, want we hebben heel veel horeca locaties."

Deze flexibiliteit nam druk weg van de verandering en gaf mensen het gevoel dat hun bezwaren werden gehoord en gerespecteerd.

Van weerstand naar eigenaarschap

Geleidelijk veranderde de houding van het team. "Ik denk dat de meesten die inmiddels daar gewerkt hebben, nu het ook wel nut en de noodzaak ervan inzien," observeert Oscar.

Deze transformatie kwam niet automatisch. Het vereiste tijd, geduld, en vooral het ervaren van de voordelen van het nieuwe systeem. "Naarmate het team dus wat vertrouwder is met het systeem en ook beter snapt wat ze aan het doen zijn, merk je ook dat die ruimte er ook komt."

Het team ontdekte dat het nieuwe systeem hun werk interessanter maakte. In plaats van repetitief kassawerk kregen ze meer afwisseling en gastcontact. "Nu zie je toch dat je weer wat meer bezig bent met de gasten. Dat wordt positief ontvangen door het personeel."

Rollen definiëren zonder voorschrijven

Een belangrijk onderdeel van Oscar's aanpak was het helder maken van nieuwe rollen zonder tot in detail voor te schrijven hoe deze ingevuld moesten worden. "We hebben die rollen die ze hebben, dus als je als runner aan de slag bent, wat houdt dat dan in, wat doe je dan eigenlijk precies?"

Hij gaf kaders en doelen, maar liet de invulling over aan het team. "Zie je een gast een beetje verdwaald rond lopen, wat doe je dan? Wat kun je dan tegen iemand zeggen? Daar hebben we gewoon echt goed met elkaar over gesproken."

Het resultaat was een natuurlijke service-houding die paste bij de persoonlijkheid van individuele medewerkers. Sommigen benaderen gasten proactief, anderen wachten tot om hulp wordt gevraagd. Beide aanpakken zijn geldig binnen de kaders die Oscar schetste.

Nieuwe medewerkers integreren

Een test voor elk nieuw systeem is hoe gemakkelijk nieuwe mensen kunnen worden geïntegreerd. Oscar constateert dat dit goed verloopt. "Die schuiven er wel vrij makkelijk in. Dat gaat wel goed."

Het succes hiervan ligt in de cultuur die is ontstaan. Omdat het team eigenaarschap voelt van de werkwijze, nemen ze nieuwe collega's vanzelfsprekend mee in het proces. "Het zijn hall veel jonge mensen, op de hoogte van de nieuwe dingen."

Deze peer-to-peer overdracht is vaak effectiever dan formele training, omdat nieuwe medewerkers direct praktische tips krijgen van mensen die het systeem dagelijks gebruiken.

Doorontwikkeling als gezamenlijk proces

Oscar ziet de huidige situatie niet als eindpunt, maar als basis voor verdere ontwikkeling. "We gaan nog een beetje sleutelen," kondigt hij aan over geplande verbeteringen.

Belangrijk is dat deze doorontwikkeling ook een gezamenlijk proces blijft. Het team wordt betrokken bij plannen voor aanpassingen aan de uitgifte, de positionering van zuilen, en verbeteringen in de signing.

"En daar gaan we nog mee aan de slag komende tijd. Dus dat zijn allemaal dingen die we nog aan gaan passen."

Lessen voor andere leidinggevenden

Oscar's belangrijkste advies aan collega-leidinggevenden is om eigenaarschap te creëren in plaats van compliance af te dwingen. "Geef iemand een voortrekkersrol en laat ze ook eigenaar zijn van het proces. Ga niet alles top-down regelen."

Hij benadrukt het belang van geduld en vertrouwen. "Ik hoef niet alles voor te kauwen. Dat hebben ze ook echt weer heel goed opgepakt."

Voor de selectie van voortrekkers adviseert hij om te kiezen op basis van invloed en geloofwaardigheid binnen het team, niet alleen op basis van hiërarchie of technische vaardigheden.

Het verwelkomen van kritische vragen is essentieel. "Je krijgt toch kritische vragen waar je van tevoren eigenlijk niet over hebt nagedacht. Dus ja, dat maakte het eigenlijk een heel leuk proces om te doen."

Van leider naar facilitator

Het verhaal van Oscar toont een fundamentele verschuiving in leiderschapsrol: van beslisser naar facilitator, van voorschrijver naar coach. Door zijn team te vertrouwen en ruimte te geven, creëerde hij niet alleen een betere implementatie, maar ook een cultuur van eigenaarschap en continue verbetering.

"En ik denk dat dat ook echt van belang, we hebben ook in het begin, en dat doen we nog steeds, altijd ervoor gezorgd dat één medewerker vrij in de zaak staat," illustreert hij hoe de principes van zijn aanpak doorwerken in dagelijkse praktijk.

In een tijd waarin veel veranderingsprocessen stranden op weerstand of gebrek aan draagvlak, bewijst Oscar dat het geheim van succesvolle verandering niet ligt in perfecte plannen, maar in het vermogen om mensen mee te laten denken en eigenaar te laten worden van de oplossing.